Gestão Empresarial – Quando as peças não se encaixam…

Muitos empresários perdem o controle de seus negócios por não perceberem a falta de sintonia e engajamento de sua equipe… Liderar é diferente de chefiar… Liderar requer entrosamento com a equipe, cumplicidade e clareza de objetivos. Para desenvolver liderança é necessária muita humildade, disposição para rever conceitos e a adoção de postura isenta, só assim é possível trazer visibilidade para as diferentes perspectivas…

Introdução

Muitos empresários sequer percebem a situação caótica de seus negócios até o problema atingir o bolso. Para estes tudo vai muito bem e todos estão felizes em seus postos de trabalho.

Normalmente são empresários de sucesso, com perfil dominante, muito capazes, técnicos e pragmáticos. Tendem a comandar sem efetivamente envolver a equipe ou, se as envolve, não acompanha como deveria, o que gera distanciamento e alguma perda de credibilidade.

No médio/longo prazo gera ineficiência e crescente falta de comprometimento e cumplicidade da equipe. A situação se agrava quando surgem dificuldades financeiras advindas de crises econômicas ou qualquer outra circunstancia adversa.

Entender o que está acontecendo é o primeiro passo, virar as costas e ignorar os fatos pode ser catastrófico para o negócio…

Questões financeiras

Os primeiros indicadores que sinalizam que algo não anda bem são provenientes dos demonstrativos financeiros… Muito provavelmente se os resultados obtidos são reiteradamente desfavoráveis, desalinhados dos objetivos estratégicos, algo errado está acontecendo…

Diagnóstico empresarial

Para se ter uma boa perspectiva da situação é necessário realizar o diagnóstico empresarial. O diagnóstico empresarial é multidisciplinar e leva em conta as várias componentes do negócio, em termos financeiros, organizacionais, tecnológicos, mercadológicos e estratégicos.

Ao realizar o diagnóstico é possível detectar os “gaps” de gestão e a dimensão das situações de não conformidade, permitindo assim priorizar e planejar as ações necessárias para resolver os desafios apresentados.

Proteger a receita

Ainda que todos concordem que preservar as receitas constitui prioridade notamos uma certa falta de atenção por parte dos empresários com relação isso.

Na tentativa de desenvolver algum novo negócio ou recuperar algum projeto deficitário, muitos empresários acabam comprometendo a fatia saudável do negócio, agravando a situação geral.

Para proteger a receita é preciso avaliar com muito critério as atividades lucrativas e prioritárias para o negócio, blindando-as.

Sistemas de Gestão

Independentemente do tamanho do empreendimento é de suma importância a utilização de um sistema integrado de informação (ERP, Enterprise Resource Planning), capaz de dar suporte aos processos de negócio de forma consistente. Negligenciar o uso da tecnologia representa um grave risco à perenidade do negócio.

Existem inúmeras soluções para “Sistema de Gestão” no mercado, algumas gratuitas, outras muito sofisticadas e extremamente caras, mas com certeza sempre haverá uma compatível com a realidade de cada negócio.

Sem um sistema de gestão adequado é quase impossível atender a todas as demandas de uma gestão eficaz.

Liderança

A liderança deve estar alicerçada em valores, nada se consegue quando a liderança se confunde com a relação de subordinação. A liderança em seu maior grau admite delegação integral, não requer supervisão e goza de confiança recíproca.

O líder promove um ambiente positivo e despreocupado, acredita
em si mesmo, nos outros e no futuro. O líder interage com todos de forma respeitosa e cooperativa para otimizar recursos humanos e materiais.

O líder se concentra nas ações importantes e evita desvios, cria um fluxo de significados entre as partes.

O líder mantém a calma e o ânimo independente das circunstâncias.

O líder sabe falar e escutar com igual aproveitamento.

Missão, Visão e Valores

Não se pode gerenciar o que não se pode medir… Não se pode medir o que não se pode definir… e não se pode definir o que não se entende…

Portanto entender os valores e os objetivos estratégicos da organização é o primeiro passo para efetivamente implementar um Sistema de Gestão.

Engajamento

Para que haja engajamento e colaboração faz-se necessário garantir o entendimento da missão, visão e valores da organização (da parede para a prática!).

Não há comprometimento onde não se entende os propósitos ou quando não há concordância de valores.

As pedras grandes primeiro

Para que haja fluidez das ações é preciso planejamento e foco. Pretender resolver tudo o tempo todo só gera mais preocupação… É importante concentrar-se naquilo que é importante e urgente primeiro (as pedras grandes).

Foco

Uma boa definição dos objetivos estratégicos é o que garante o foco. O foco dá significado para as ações e ajuda nas tomadas de decisão. Não há rigidez, admite flexibilidade, pois o mundo está em constante mudança.

Estratégia (Problema / Solução)

Estudar e definir uma boa estratégia é a garantia de bons resultados. Colocar o foco nas demandas do mercado é estar um passo à frente da concorrência. Não trata-se de vender o seu produto mas sim produzir o produto que resolve os problemas do seu mercado.

Entenda o seu “avatar”, pensar com foco no cliente já era… agora é pensar com o foco do cliente.

Fazer acontecer (PDCA)

Nada do dito até agora resolverá se não houver ação associada. Para obter resultado efetivo é preciso estabelecer um plano de ação e colocá-lo em prática.

Qualquer que seja o plano ele deve ser

a) RELEVANTE, deve conter um propósito que faça sentido e todos devem reconhecê-lo assim,

b) REALISTA, compatível com a realidade do negócio,

c) MENSURÁVEL, possível de ser medido ou avaliado (indicadores),

d) ESPECÍFICO, claro, objetivo e suficientemente detalhado,

e) TEMPORAL, com prazos definidos.

A relevância é citada em primeiro lugar propositalmente pois é o mais importante quesito em qualquer processo… Ninguém leva a sério algo que não concorda fazer sentido ou que não possua algum significado importante para ele e/ou para o negócio.

Um revolucionário é capaz de entregar a própria vida para defender a causa em que acredita”

Hábitos

Por fim, não poderia passar sem destacar a importância dos hábitos na gestão… Não há como gerar perenidade sem o desenvolvimento de hábitos… Uma gestão eficaz se constrói a partir de práticas saudáveis, muitas destas alicerçadas por atitudes ou comportamentos virtuosos.

São características comportamentais que definem como os indivíduos reagem diante de situações de conflito, dúvidas e pressões diversas.

A boa notícia é que existem métodos para desenvolver hábitos saudáveis, para ampliar a resiliência do indivíduo e auxiliar no desenvolvimento de um ambiente de trabalho mais adequado, produtivo e colaborativo.

Conclusão

O mundo a cada dia está mais globalizado e competitivo, com excesso de informações, muitas demandas e exigências cada vez mais complexas… Este estado de coisas leva o indivíduo à situações de extremo estresse, muitas vezes gerando alienação e indiferença.

Perceber esse contexto e atuar na raiz do problema (o indivíduo) irá tornar as questões técnicas muito mais simples de serem resolvidas.

Pense nisso!

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A diferença entre padronizar e harmonizar

Em trabalpadronizarho recente realizado para um Grupo empresarial do ramo educacional pude vivenciar como os pequenos detalhes de interpretação podem impactar de forma significativa as estratégias adotadas e o sucesso das organizações.

 

 

Padronização
A padronização sempre foi vista como uma forma de racionalizar a utilização de recursos e alavancar melhor produtividade, entre outras melhorias de ordem administrativa. Porém essa máxima não necessariamente é verdadeira, e na maioria das vezes não é!

No âmbito da administração podemos dizer que um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas.

Isso talvez fosse 100% verdade no passado, quando as mudanças eram lentas e de pequena magnitude. Nos dias de hoje, e provavelmente nos dias que virão cada vez mais, é inconcebível a ideia de situações estáticas e iguais, dadas as inúmeras variáveis que compõem o universo de contextos que formam a sociedade e as organizações. Admitir que as diferenças é algo importante a considerar constitui premissa essencial.

Neste sentido, no âmbito das organizações, propor a padronização pura e simplesmente pode significar a ruptura definitiva com aquilo que podemos chamar de “inovação”.

O conceito de inovação é bastante utilizado no contexto empresarial e, neste sentido, significa criar novos caminhos ou estratégias para atingir resultados melhores. Inovar é fazer diferente e melhor.

O igual como condição de discriminação
Me lembro que quando criança meu pai vivia repetindo que todos os filhos eram iguais e se ele  não fazia algo por um também não faria pelo o outro, e, se fazia por um, teria necessariamente que fazer pelos demais também. Confesso que muitas vezes isso significou prejuízo para um ou para todos, já que, obviamente, as necessidades de cada um eram bem diferentes.

Essa questão é bem explorada na parábola do filho pródigo, talvez a mais conhecida parábola de jesus, que a princípio parece injusta, quando o pai favorece um filho supostamente não merecedor, mas que na verdade era aquele que dele mais precisava, naquele momento (Lucas 15:11-32).

O diagnóstico, prescrição x necessidade (qual é a dor?)
Admitindo portanto que as “diferenças” devem ser levadas em consideração, quer seja pelos diferentes contextos ou pelas mudanças que ocorrem o tempo todo, é de primordial importância analisar a padronização com olhos cuidadosos.

O que parece trivial para o empresário na verdade é extremamente complexo, demanda zelo e cuidado para não engessar a organização e privá-la da inovação.

Normalmente o empresário imagina que precisa padronizar para obter melhores resultados mas na verdade o que realmente se faz necessário é a harmonização. As diferenças devem coexistir harmonicamente, sem causar transtorno para a estratégia adotada.

Neste sentido, torna-se evidente que cada filial ou unidade de negócio, deve ser avaliada levando-se em consideração as suas particularidades e também como estas se integram com o conjunto, sem causar ruídos, de forma a amplificar os resultados do Grupo.

Prescrever padronização portanto não é a melhor forma de atingir os resultados que as organizações demandam, ainda que, em muitas instancias, é o que se deve ser feito, porém sem generalizações.

O Foco de qualquer trabalho que busca MELHORIA CONTÍNUA deve estar no resultado que se deseja. Prescrever tratamento sem se ater às dores do paciente é leviano e pode gerar efeitos colaterais indesejados.

Metodologias
Para abordar tais questões diferentes metodologias podem ser adotadas, “design thinking”, “business analysis”, “análise 360 graus”, “diagnóstico empresarial”, “business process management”, etc. Os conceitos se interligam e não necessariamente é preciso se ater à metodologia especifica, mesmo porque tais denominações são representações de ordem didática que os vários autores se utilizam para facilitar o entendimento dos conceitos.

Na verdade o conhecimento sempre existiu, ele é latente no universo ilimitado. As metodologias, apresentadas pelos seus respectivos autores, são apenas modelos de ordem didática, que se prestam a compartilhar o conhecimento, cabe a cada um fazer as conexões necessárias para tirar o melhor proveito em suas implementações.

Conclusão
Vivemos num mundo em constante transformação, com mudanças cada vez mais rápidas, demandas novas a cada dia, o que requer um olhar constante sobre as práticas adotadas e as adaptações que se fazem necessárias.

Neste contexto padronizar não representa a questão central, o momento requer harmonização, requer avaliar como as diferenças podem COEXISTIR e beneficiar o conjunto, propiciando um olhar mais crítico sobre como fazer mais e melhor, ou seja, como INOVAR.

Pense nisso!

Análise de Negócios – Como se faz?

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Durante uma conversa com um executivo da área de TI de uma das maiores empresas do setor de seguros, sobre uma posição de Analista de Negócios para um projeto temporário, surgiram questões relacionadas ao papel do AN e algumas associações com “tirador de pedido” e “analista de requisitos”, o que me leva a compartilhar algumas reflexões sobre como devemos encarar a Análise de Negócios…

 

O que é Análise de Negócios (AN)

Tenho visto diferentes definições sobre o que é “Análise de Negócios”, todas mais ou menos equivalentes. Neste artigo disponibilizo para reflexão o meu próprio entendimento do assunto.

Na verdade não se trata de tema novo, a atividade sempre esteve presente nos processos ligados a resolução dos problemas empresariais, aplicados e exercitados das mais diversas formas.

O que talvez seja novo é a busca por uma padronização da forma de se praticar a Análise de Negócios, assunto tratado, por exemplo, no guia BABOK (Business Analysis Body of Knowledge®) do IIBA (International Institute of Business Analysis).

Voltando ao que interessa…, O que é Análise de Negócios?

Defino a “Análise de Negócios” como sendo o conjunto de atividades que permitem:

1) identificar os problemas e desafios do negócio,

2) contextualizar o cenário de negócios,

3) identificar as melhores soluções,

4) viabilizar, fazendo a interface entre o negócio e as soluções (tecnologias), através da interação com as partes envolvidas (stakeholders) e garantindo coerência com a visão estratégica da organização.

Portanto, como dito anteriormente, a prática da Análise de Negócios sempre existiu… A sua aplicação, pelo avanço da tecnologia e surgimento de novas ferramentas, sofreu algumas mudanças mas o conceito e a sua essência continuam os mesmos, constituindo uma forma de garantir a execução satisfatória da estratégia.

No guia BABOK® a Análise de Negócios é definida como sendo “a prática de viabilizar mudanças no contexto de uma organização pela definição das necessidades e recomendação de soluções que entreguem valor às partes interessadas”.

Sobre a definição acima (BABOK®), que sintetiza de outra maneira o que é a AN, apenas comento que, na minha percepção, a AN não necessariamente estaria vinculada à MUDANÇA já que a necessidade de mudança não precede a AN, ou seja, a necessidade de mudança (ou não) é uma das “entregas” da análise de negócios.

Fica fácil perceber que a atividade de AN pode ter um caráter preventivo e não necessariamente estaria vinculada à mudança.

Problemas e Desafios do negócio

Antes de avançar é preciso esclarecer o que é PROBLEMA e o que é DESAFIO do ponto de vista de negócio:

a) Problema é tudo aquilo que implica em perdas (de qualidade, de eficiência, de tempo, de recursos, de mercado etc).

b) Desafios são as oportunidades de melhoria, que agregam algum ganho para o negócio (de qualidade, de eficiência, de tempo, de recursos, de mercado etc), ou seja, não necessariamente um problema.

Conhecer o Negócio

Portanto, a primeira etapa para se praticar a Análise de Negócios é conhecer o negócio, seus problemas e os seus desafios.

Para tanto é preciso ter visão de conjunto, com especial atenção às inter-relações das diversas vertentes do negócio, multidisciplinar!

Várias são as técnicas e as ferramentas para se conhecer o negócio (e seus problemas e desafios): simples observação, entrevistas, análise de documentos, pesquisas, mapeamento de processos, etc. Muitas destas técnicas são apresentadas no guia BABOK®

Perfil do Analista de Negócios

Para o exercício isento da Análise de Negócios, é aconselhável que o profissional tenha um perfil “generalista”. Vale lembrar que todo generalista em algum momento de sua carreira foi especialista em alguma matéria, o que não desabona.

Por outro lado, note que o exercício da AN por um “especialista praticante” pode não ser muito interessante, já que suas ações poderão estar sob a influência da sua área de especialidade, o que pode tirar a isenção que a atividade exige.

Além disso, por dominar determinada matéria, o especialista pode, ao invés de exercer análise de negócios, se envolver em outras tarefas, o que certamente afeta a qualidade da AN.

Não irei abordar os outros aspectos do perfil do Analista de Negócios, mas obviamente vários são os pré-requisitos comportamentais essenciais para o bom desempenho da função de AN.

Note que uma das áreas de conhecimento do guia BABOK® trata justamente das “Competências Fundamentais”.

Análise de Negócio x Tecnologia da Informação

Outro grande equívoco é achar que a Análise de Negócios está associada apenas aos projetos de TI.

Perceba que as atividades de Análise de Negócios não têm necessariamente relação com projetos de TI. Qualquer empreendimento ou projeto se beneficia da prática da Análise de Negócios, pois, como dito acima, ela possibilita a identificação dos problemas e desafios do negócio, viabilizando os ajustes e as melhorias necessárias.

Por outro lado, talvez por isso também a confusão, a grande maioria dos projetos, em maior ou menor grau, sempre envolvem alguma componente de TI.

Confusões sobre o papel do AN

Outra questão recorrente, e talvez a mais preocupante, é a atribuição de atividades que conflitam com o papel do Analista de Negócios. Dentre estas, para exemplificar, a “análise de requisitos de software”.

Atividades dessa natureza estão associadas à “análise de sistemas” e, por serem mais operacionais, roubam a serenidade do Analista de Negócios, prejudicando a visão holística do negócio que este profissional deve ter.

Perceba que “análise de requisitos de negócio” é atribuição do Analista de Negócios, o que difere de “análise de requisitos de software”.

O BABOK®, por exemplo, indica que o foco do Analista de Negócios deve estar no Escopo do Produto (as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado) enquanto que o Escopo do Projeto (o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas) é foco do GP (gerente de projetos).

O produto no caso equivale ao NEGÓCIO (estratégia) e o projeto equivale a SOLUÇÃO (que realiza a estratégia).

Atomização da AN

Assim como praticado pela gerência de projetos, que divide projetos maiores em vários subprojetos, é possível realizar Análise de Negócios em diferentes níveis.

Contudo, ainda que se pratique AN na forma atomizada, é de extrema relevância manter o alinhamento com a estratégia corporativa.

Conclusão

Embora se perceba inúmeros avanços no estudo da Análise de Negócios e na sua aplicação nas organizações, é evidente a falta de informação predominante junto aos altos escalões das empresas.

Um dos maiores desafios da Análise de Negócios é, portanto, a conscientização dos empresários quanto à relevância do papel do AN e sua efetiva contribuição no desenho e realização da estratégia.